Guangzhou Judger Enterprise Management Consulting Co., Ltd.
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營銷管理
八大類型
第一類：扭轉性營銷 需求狀況：負需求（是指全部或大部分潛在購買者對某種產品或服務不僅沒有需求，甚至厭惡。）
營銷任務：扭轉需求。
第二類：刺激性營銷 需求狀況：無需求或對新產品、新的服務項目不了解而沒有需求；或非生活必需的“奢侈品”“賞玩品”等，是“有閑階級”“有錢階級”的選擇。
營銷任務：激發需求要在預期收益上作文章，設法引起消費者的興趣刺激需求。
第三類：開發性營銷 需求狀況：潛在需求是指消費者對現實市場上還不存在的某種產品或服務的強烈需求。
營銷任務：實現需求設法提供能滿足潛在需求的產品或服務。
第四類：平衡性營銷 需求狀況：不規則需求即在不同時間、季節需求量不同，因而與供給量不協調。
營銷任務：調節需求設法調節需求與供給的矛盾，使二者達到協調同步。
第五類：恢復性營銷 需求狀況：需求衰退是指消費者對產品的需求和興趣從高潮走向衰退。
營銷任務：恢復需求設法使已衰退的需求重新興起，但實行恢復性營銷的前提是：處于衰退期的產品或服務有出現新的生命周期的可能性，否則將勞而無功。
第六類：維護性營銷 需求狀況：飽和需求是指當前的需求在數量和時間上同預期需求已達到一致，但會變化：一是消費者偏好和興趣的改變；一是同業者之間的競爭。
營銷任務：維護需求設法維護現有的銷售水平，防止出現下降趨勢。
第七類：限制性營銷 需求狀況：過剩需求是指需求量超過了賣方所能供給或所愿供給的水平。
營銷任務：限制需求通常采取提高價格、減少服務項目和供應網點、勸導節約等措施。
第八類：抑制性營銷 需求狀況：有害需求
營銷任務：消除需求強調產品或服務的有害性，從而抵制這種產品或服務的生產和經營。
營銷管理伴隨實踐發展演進的四種范型
隨著環境的變遷和營銷實踐的發展，營銷管理出現下列四種范型：
1、交易營銷。該階段的營銷管理以交易為中心，以銷售活動為主，追求銷售額增長，關注發展新顧客。
2、關系營銷。該階段的營銷管理以顧客關系為中心，追求留住顧客、多次成交和更持續的生意關系，最關注的是顧客滿意度。
3、價值營銷。該階段的營銷管理以品牌價值為中心，追求獲得更高顧客資產和品牌資產，注重深入挖掘顧客價值。
4、價值網營銷。該階段營銷管理以網絡和價值網絡為中心，關注利用外部資源的引入和網絡效應帶來增強營銷管理水平的效能和效率。
價值營銷有兩個分支：一是以互聯網驅動的互聯網營銷；二是合作共贏驅動的營銷。以顧客價值為中心的合作網絡突破了單一公司的資源限制，建立起跨公司、跨行業的聯盟，從而爭取到共同分享的更大的顧客資產和市場。
發展歷程
根據商務教育清談的觀點，營銷的定義學術界主要采用美國市場營銷協會的版本，除此外，國內由高等教育出版社出版、吳健安先生主編的《市場營銷學》所引用的美國市場營銷協會（AMA）對市場營銷的定義和隨后的解釋，可看出營銷概念在這五十年來的演變，也可從一個側面來理解市場營銷的內涵。
以下分別是AMA在1960年、1985年和2004年公布的定義：
從營銷理論的發展歷史來看，AMA于上個世紀60年代提出營銷定義時，正是市場營銷的革命時期，從觀念上說，是由以企業為中心的營銷觀念（生產觀念、產品觀念和推銷觀念）轉向以消費者為中心的營銷觀念的時期。在這個時期中，企業所面臨的問題多集中在利用現有資源高效率的將手中的產品和勞務等增值品轉移至消費者一端，因而營銷的定義也體現了這一內在需求，即企業中營銷的功能就是那些與在企業和消費者之間進行產品轉移相關的活動。
八十年代，當AMA進一步更新營銷定義時，服務營銷、社會營銷等概念已經出現并為人所接受。這時的營銷概念與1960版不同的主要體現在兩個方面，一是增加了對個人和組織的關注，即市場營銷所涉及的包括個人間、組織間，以及個人和組織之間的關系，并且在此關系之上要達到雙方的目標交換；二是將產品的內涵拓展到了除貨物和勞務以外的理念、主意，這為對產品的完備范疇的研究奠定了基礎，也使人更好的理解了企業與客戶之間的交換，實體產品（甚至服務）僅是載體，客戶真正從企業方獲得的、并且企業奠定競爭基礎的是與客戶之間的理念的共享（在綠色營銷以及企業社會責任的研究中，往往認為企業的目標市場客戶正是那些與企業有著共同社會責任感或者對社會責任有著認同感的群體）。
AMA提出的最新的營銷定義相比于1985版則更進了一步：在1985版將營銷視為一個過程的基礎上，進一步將這個過程定義為組織職能，以及價值傳遞的過程。將營銷視為組織職能，是因為營銷的理念必須在企業、甚至是合作企業的整個價值鏈中被認可和認同，它不可避免的融入到企業的組織職能中去。將該過程從產品的傳遞進化至客戶價值的傳遞，體現了以客戶為中心、企業價值產生于客戶價值的思想。
而為了追求永續的發展和可持續的競爭力，就必須將這種客戶價值的傳遞有效化和持久化，即對客戶關系進行有效的管理，而不僅僅是對需求水平的管理。與此相關的企業行為和職能，將會有助于企業綜合的考慮其社會責任和自身利益，不但關注“小我”，也平衡關聯企業、周邊機構的利益，從生態和諧的角度達到一種共存。
五種需求
需求的確定問題涉及到企業的很多方面，企業強調團隊合作，強調供應鏈， 因此各個環節的需求都要考慮到，這樣的營銷政策才是好政策。但在營銷中，企業制定營銷政策，要充分考慮營銷政策推行的各個方面，其中主要是企業、消費者、經銷商、終端、銷售隊伍，這五個方面。營銷管理要滿足企業的需求、滿足消費者的需求、滿足經銷商的需求、滿足終端的需求、滿足銷售隊伍的需求，在不斷滿足需求的過程中企業得到了發展。
滿足企業的需求
企業追求可持續發展，說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不贏利，去擴張，去追求發展，但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理 等都是為企業實現可以持續賺錢的手段，同時企業。按照營銷理論，企業要堅持“4C”原則，以消費者為中心。但實際上“以消費者為中心”是企業思考問題的方式，企業要按照自己的利益來行動。老板要把命運掌握在自己手上，要操控市場，要掌握市場的主動權。企業發展的不同階段，市場發展的不同階段，企業有不同的需求。
市場孕育期，企業開發了創新產品。企業面臨兩個問題，一是要迅速完成資金的原始積累，另外要迅速打開市場。所以此時企業可能采取急功近利的操作手法，怎么來錢，就怎么來，怎么出銷量就怎么來。可能采取的政策是高提成、高返利、做大戶等。市場成長期，企業飛速發展，出現了類似的競爭對手。因此企業 要用比對手快的速度，擴大市場份額，占領市場制高點。可能采取的措施是開發多品種、完善渠道規劃、激勵經銷商等。
市場成熟期，在市場成熟期，企業需要延續產品的生命周期。企業要追求穩定的現金流量，同時還要開發其他產品。這時企業要不斷推出，花樣翻新的促銷政策。
顧問認為市場衰退期，企業要盡快回收投資，變現。從上面簡單的生命周期描述中，我們看到，不同時段企業有不同需求，滿足企業需求是第一位的。營銷管理是對企業需求的管理，以滿足企業的需求為根本。所以 作為營銷決策者首先要考慮：“我的老板要求我做什么？公司現在需要我做什么？股東需要我做什么？”然后在具體落實企業需求的過程中，考慮下面的四個需求。
滿足消費者的需求
中國的消費者是不成熟的，所以才容易被企業誤導，策劃人搞得概念滿天飛，風光三、五年。真實的、理性的消費者需求是什么呢？消費者對好的產品質量有需求，消費者對合理的價格有需求，消費者對良好的售后服務有需求。消費者的需求對企業來說是最重要、最長久的，企業可以滿足短期利益，忽略消費者需求，但消費者是用“腳”投票的，他們會選擇離開。
著名的春都，發家于火腿腸，上市公司。在九十年代是中國知名企業，行業先鋒，但在多元化戰略下，迷失了自己的方向，主營業務大幅萎縮。為在價格戰中取勝，春都竟然通過降低產品質量，損害消費者利益，來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，春都職工用自己的火腿腸喂狗，戲稱為“面棍”。只考慮自己需求，而沒滿足消費者需求的春都，付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率從最高時的70%狂跌到不足10%。春都的滅亡是必然的，只考慮企業的需求是危險的。企業可以在一段時間欺騙所有的消費者，也可以在所有的時候欺騙一個消費者。但群眾的眼睛是雪亮的，企業不可能在所有的時候欺騙所有的人。所以對企業來說，滿足消費者的需求是企業存在的價值，是企業最長久的保障。在滿足需求的基礎上，企業還要發掘需求，引導消費的潮流。甚至去取悅消費者，去討好消費者。這里做的吧比較好的可以看下走進“酒鬼酒” 感悟營銷管理之道的案例，相信可以幫到你改進很多營銷管理的觀念。
滿足經銷商的需求
經銷商的需求是經常變動的，但歸根結底是三個方面：
1、經銷商需求銷量。如果你的產品是暢銷產品，不愁賣。這個時候經銷商可能只需要銷量。因為他知道，你的貨可以帶動其他貨走，這樣他可以從其他貨中賺錢。
2、經銷商需求利潤率。如果你的產品是新產品，這時經銷商期望比較高的毛利。你的貨可以走得慢，但是很賺錢，這樣他也滿意。
3、經銷商需要穩定的下家。如果你的貨物實在緊俏，零售店非有不可，你給經銷商貨，經銷商就可以用這個產品建立渠道，維護自己渠道的忠誠。當然，如果你可以幫助他做管理、管理渠道、管理終端，這樣你也滿足了他的需求。
所以企業在制定營銷政策時要知道經銷商的需求是什么。經銷商是要長遠發展，還是要短期贏利。企業制定政策時候，要考慮到經銷商的發展，而不是僅僅從企業 自己出發，也不是僅僅從消費者的角度出發。畢竟在有些行業，經銷商是不可或缺的，經銷商也有發展階段，他在創業階段需要你給他指點，需要你給他支持。當他的網絡已經形成，管理基本規范時，他最需要的就是利潤。不同發展階段，他的需求是不同的。因此企業要針對經銷商實際需要不斷制定出符合經銷商的銷售政策、產品政策、促銷政策。
滿足終端的需求
很多企業強調“終端為王”，終端也確實成了王。某些特殊地位的“超級終端”索取進場費、陳列費、店慶費等就不說了，十分惱火的是，有些中小終端---超市動不動就玩倒閉。做終端風險和成本都很大，到底企業做不做終端，怎么做終端？成了老板兩難的選擇。按照21世紀的渠道發展趨勢，終端是不做也得做，做也得做，關鍵是怎么做。所以很多企業都有終端策略，制定區別于經銷商的終端政策，滿足終端的需求。
終端的需求越來越多，尤其是連鎖商家，更是“難纏”。因為國美等連鎖家電而導致，創維這樣的彩電巨頭都要采取“第三條道路。”手機行業的連鎖巨頭也很“可怕”，上百家連鎖店，迫使廠家對他出臺傾斜政策。終端和經銷商同為渠道的組成部分，如果讓廠家做出選擇，寧肯選擇終端，而不是選擇經銷商。做終端的辦法，很多企業不一樣，寶潔公司的市場人員就只做終端的維護和支持，而不管竄貨、不管價格。在寶潔眼中，終端比經銷商更重要。畢竟是終端的三尺柜臺決定了廠家的最終成敗。
滿足銷售隊伍的需求
銷售隊伍是最容易被忽略的，因為是自己人，所以先滿足外人的利益，如果有剩余就用來滿足銷售隊伍的利益，這是很多老板的做法，既“寧予外寇，不予家奴”。表面上看銷售隊伍不是很重要，只要賺錢就會跟公司走。但一個銷售代表的背叛可能導致一個地區業務的失控。朋友公司的一個銷售代表，到了競爭對手那里，做分公司經理，把他以前的經理打得要請他吃飯。
任何營銷政策，最終都靠銷售隊伍來貫徹，銷售代表執行力度的大小，可能比政策本身的好壞更重要。這是個“打群架”的時代，營銷競爭是靠團隊的，所有的經銷商、終端、消費者的需求，都要通過銷售隊伍來滿足。他們的需求有那些呢？無外乎生存和發展，銷售隊伍對合理的待遇有需求，對培訓機會有需求，對發展空間有需求。因此企業要在不同階段，發掘銷售隊伍的需求，盡量來滿足他們。
企業需求是根本，是營銷管理的出發點。其中消費者的需求、營銷商的需求、終端的需求是串聯的，一個環節沒滿足，就會使營銷政策的執行出現偏差。一個環節“不爽”，就可能導致企業“不爽”。作為營銷管理者，要從這五個方面出發，來考慮營銷問題。如果營銷出了問題，就一定是這五方面出了問題。優秀的營銷管理者，要善于分析這五個方面，善于平衡這五個方面的資源投入，取得營銷的最佳效果。
典型代表
OCSS全渠道營銷管理系統是電商企業在線上線下全渠道運營過程中不可或缺的一個管理軟件，主要模塊包括：線上訂單歸集與就近分單、物流與庫存管理、財務管理、用戶管理等。借助該系統，企業可以讓商品走短路，節約物流成本，并實現“產品+服務”一體化，提升用戶體驗，做到線上線下融合并充分一體化運營。同時，可以化解線上線下利益分配沖突的問題。